Leestijd: 9 minuten

Inclusief deugdelijk bestuur

Belangrijkste realisaties

  • Invoering van een volledig vernieuwd Organiek Reglement voor de KU Leuven
  • Samenstelling van een flexibel nieuw Reglement Interne Organisatie
  • Rechttrekken van de genderbalans in de Raad van Bestuur, met een vrouwelijke voorzitter
  • Academische Raad spreekt mee in het voordragen van externe bestuurders
  • De voorzitter van de Studentenraad als volwaardig lid in het Gebu
  • Uitbreiding van de ATP-vertegenwoordiging in de Academische Raad van één naar vier leden
  • Opstarten van projecten co-creatie met het ATP, onder meer rond interne mobiliteit
  • Intensere afstemming met decanen, faculteitsbesturen en campusbesturen
  • Versterking van de slagkracht en impact van de adviserende organen van de KU Leuven
© KU Leuven

Slagkrachtige bestuursorganen en heldere reglementen

De pandemie heeft ons tot een zekere eenheid van commando gedwongen. Dat heeft ten gronde niets veranderd aan de traditie van collegiaal bestuur aan de KU Leuven, wel integendeel.  Faculteiten hebben de ruimte gekregen en goed gebruikt om een hybride onderwijsbenadering op eigen leest en in de eigen traditie vorm te geven. Departementen hebben binnen de beperkingen die er nu eenmaal waren hun onderzoek zo kunnen organiseren dat hun onderzoekers maximaal aan de slag konden blijven. 

Naar mijn aanvoelen hebben we de voorbije jaren in veel beleidsdomeinen besluitvaardigheid en wendbaarheid getoond door het beste te halen uit onze rijke collegiale traditie. Dat is belangrijk voor onze universiteit. KU Leuven heeft (en heeft nood aan) gedreven bestuurders die het algemeen belang (van de KU Leuven) in alle omstandigheden centraal stellen en hun verantwoordelijkheid nemen. Dat vraagt om een universiteitsbestuur dat hiervoor de nodige ruimte biedt. Het vergt correcte en eenduidig te interpreteren reglementen.

Ik neem u graag even mee doorheen de realisaties in het domein van deugdelijk bestuur. 

Een nieuw organiek reglement

Deugdelijk bestuur van een universiteit vraagt dat de verantwoordelijkheden helder verdeeld en toegewezen worden, bij voorkeur in het Organiek Reglement. Daar was werk aan. De universiteit werkte al vele jaren met een reglement dat niet langer overeenstemde met de realiteit en ons in die zin erg kwetsbaar maakte. 

We hebben de handschoen opgenomen. De Inrichtende Overheid heeft in 2020 een volledig vernieuwd Organiek Reglement goedgekeurd. Het is nu slank, helder en juridisch correct. We hebben het aangevuld met een Reglement Interne Organisatie dat de werkwijze in onder meer groepen, faculteiten en departementen regelt en dat zo nodig ook flexibeler bijgestuurd kan worden. 

Ik weet het: niemand wordt hier wild van. Je oogst er geen applaus mee. Wellicht verklaart dat waarom onze reglementen zo veel stof hadden gevat. Iemand moest ooit beginnen afstoffen. We hebben die klus geklaard, in een prima samenwerking met de Rechtsfaculteit, de juridische dienst, de Academische Raad, de Raad van Bestuur en de Inrichtende Overheid. 

Een Raad van Bestuur van en voor de KU Leuven

De Raad van Bestuur is voor velen een wat abstract orgaan, waarmee de affiniteit beperkt is. In realiteit is de Raad echter van groot belang. De Raad van Bestuur moet belangrijke beslissingen goedkeuren, vooral als de financiële risico’s groot zijn. Hij legt zich toe op de risico’s voor de universiteit en sluit zo aan bij het belangrijke werk van het auditcomité. Hij brengt de werelden van universiteit, ziekenhuis en LRD samen. Hij werkt ook als reflectiekamer die mij inspireert bij strategische beslissingen. De Raad bezet het kruispunt tussen de binnenwereld en buitenwerelden die van tel zijn. 

De Raad van Bestuur kan die opdrachten beter opnemen, zo stelde ik in 2017, als hij representatief is samengesteld en bemenst is met goede externe bestuurders die blijk geven van integriteit, toewijding en empathie voor de eigenheid van een academische omgeving. Maar ook gedragenheid is van belang. Daarom hebben we ervoor geopteerd om voor de zoektocht naar nieuwe externe bestuurders te werken met een zoekcomité dat, naast de voorzitter van de Raad van Bestuur van de KU Leuven, paritair is samengesteld uit externe bestuurders en leden van de Academische Raad. Het zoekcomité heeft in 2020 vijf nieuwe bestuurders voorgedragen. We komen nu op acht mannen en zes vrouwen. Naast een vrouwelijke voorzitter van de Raad van Bestuur en een mannelijke rector die samen aan het stuur staan.  

Naar een volwaardige student-bestuurder

De universiteit is er niet alleen voor de studenten. Neen, de universiteit is ook van de studenten. De studenten zijn voorname partners in veel dossiers. Kritische partners, maar ook heel vaak constructieve bondgenoten. Zo ervaar ik de werking van de Studentenraad en de samenwerking met LOKO. Zo beleef ik de samenwerking met de studentenvertegenwoordiging in het Gebu en in de vele raden van onze universiteit. 

We hebben bij het aantreden van dit bestuur beslist om de voorzitter van de Studentenraad tot volwaardig lid van het Gebu te maken. De opeenvolgende voorzitters zijn betrokken bij alle dossiers, zaten aan tafel in alle fases van de besluitvorming en waren aanwezig op alle beleidsconclaven. Het was vergaderen met de studentenvertegenwoordiger of niet vergaderen. Dat is een meerwaarde gebleken en heeft ons toegelaten om van bij het eerste kiemen van een nieuw dossier het perspectief van de student te integreren. Ik ben daarbij altijd onder de indruk geweest van de dossierkennis. Besturen met de studenten maakt écht verschil.

De studentenvertegenwoordigers verdedigen hun belangen, maar ze doen dat zonder het algemeen belang van de hele universitaire gemeenschap uit het oog te verliezen. Ze komen op voor de medestudenten, maar niet door onwrikbaar bij eigen standpunten te blijven. Dat is mijn ervaring geweest tijdens de voorbije jaren. Dat is ook mijn hoop en verwachting voor de toekomst. 

Een versterkte vertegenwoordiging van het ATP

“Het bestuur werkt te vaak vanuit een hiërarchische visie op het ATP, met weinig respect voor hun expertfunctie en voor de rol die zij in een complexe organisatie als de KU Leuven spelen”, zo schreef ik in 2017. Eén vertegenwoordiger van het ATP in de Academische Raad – de situatie zoals we die toen kenden – was tegen deze achtergrond een spijtige onderschatting van de bijdrage die ze leveren.  We hebben daarom beslist om een ATP-vertegenwoordiger per groep op te nemen, en één vanuit de centrale en ondersteunende diensten. 

Er zijn ook stappen gezet in het streven naar meer co-creatie van belangrijke vernieuwingen, samen met de ATP-vertegenwoordigers uit groepen, faculteiten en departementen. Er ligt zeker nog een en ander op de plank in post-coronatijden. Onze ambities blijven immers overeind. Met het sterke dossier over de stimulering van interne mobiliteit van het ATP, is de toon in elk geval gezet.

Zelf heb ik er ook een gewoonte van gemaakt om in nagenoeg alle gesprekken naast de bevoegde vicerector ook de verantwoordelijke directeurs mee te nemen. Want het is belangrijk om bij de vormgeving van beleid de uitvoerbaarheid en de financierbaarheid ervan mee in het vizier te hebben. Bovendien leidt die directe betrokkenheid ook tot betere beslissingen. 

De band met faculteiten, departementen en campussen

Samen universiteit maken kan pas als een rector en vicerectoren zich laten leiden door de zorgen en behoeften van faculteiten en departementen. Het zijn de plaatsen waar het echte werk gebeurt en waar in een collegiaal bestuurde universiteit veel beleid vorm krijgt. Openheid voor wat daar leeft, is cruciaal voor de kwaliteit van universitair bestuur. Om dit te kunnen realiseren, moet de Academische Raad voeding geven voor en aan beleid. Bij de bespreking van het Strategisch Plan in 2017-2018 was dat voelbaar. Elk hoofdstuk is minstens tweemaal geagendeerd: een eerste keer met oog op input; een tweede ronde gericht op besluiten.

Ik heb de afgelopen jaren ingezet op intensieve afstemming met de decanen en faculteitsbesturen. Elk jaar zijn hetzij de faculteitsbesturen of de faculteitsraden bezocht, telkens om beleidskeuzes af te toetsen en om universitaire beslissingen te verankeren in facultaire besluitvorming. Elk jaar is het gesprek aangegaan met de campussen, tijdens vaak goed bijgewoonde regio-bijeenkomsten. De vicerectoren zijn op dezelfde manier in dialoog getreden met de faculteiten, departementen en campussen. In de Groep W&T is die dialoog nu ook reglementair verankerd, met een duidelijke plaats voor het Uitgebreid Groepsoverleg als beleidsvoorbereidend orgaan (decanen, departementsvoorzitters, campusvoorzitters, vicerector, groepsbeheerder) en de installatie van een campusoverleg om, over departementen heen, de keuzes voor de campussen vast te leggen. 

Maar goed besturen betekent ook keuzes maken waarbij niet aan alle vragen kan voldaan worden. We hebben immers, meer dan vroeger, ook eenheid nodig. De dialoog tussen universiteitsbestuur en faculteiten, departementen en campussen is geen ‘veiling’ waar iedereen genoegdoening voor zijn of haar verlangens kan kopen door het debat te winnen. Het is wel een gezamenlijke zoektocht naar wat op het niveau van onze universiteit op de lange termijn de beste oplossing is. Eenmaal keuzes gemaakt zijn, moeten we die ook met z’n allen loyaal uitvoeren, zelfs als we het er niet roerend mee eens zijn. 

De adviserende raden

Onze adviserende raden hebben aan kracht, impact en draagvlak gewonnen. Ze zijn opgeschoven in de richting van het model dat we al langer kenden voor de Onderwijsraad. De voorbije jaren zijn ook de andere raden eigenaar geworden van belangrijke beleidsdossiers. Ze hebben het bestuur geïnspireerd, uitgedaagd en ondersteund. Ik heb het dan over de Duurzaamheidsraad, de Diversiteitsraad, de Interfacultaire Raad voor Ontwikkelingssamenwerking, de Raad voor Internationaal Beleid en de Raad voor Onderzoeksbeleid.  

Dankzij deze raden is beleid vandaag meer dan louter een keuze van een Gemeenschappelijk Bureau. De raden verzekeren betrokkenheid van velen, inspiratie van het bestuur en verankering van beleid. Ze brengen stabiliteit in de koers, door in beleidsdossiers gebruik te maken van de expertise van hun leden. 

Er is goed bestuurd

Er is naar mijn inschatting goed bestuurd. In een Gemeenschappelijk Bureau dat als een team samenhangt, met volle betrokkenheid van de studentenvertegenwoordiger. Steunend op de adviezen van Raden die in hun kracht gezet zijn en het eigenaarschap voor de beleidsplannen hebben opgenomen. Met alle geledingen van de universiteit, elke geleding vanuit de eigen deskundigheid. En met een Raad van Bestuur die vertrouwen heeft gegeven, maar ook kritisch durft zijn wanneer risico’s voor de continuïteit opduiken. Zo hoort het, zo liep het. Mijn dank daarvoor.